2022 © 株式会社自主管理経営
導入企業レポート
経営者とプロジェクトメンバーが実感した、会社と自分の変化
自主管理経営と社内大学への取り組みを通じて、会社はどのように変わり、プロジェクトに参加したメンバーは何を得たのでしょうか。
現場の主体性が高まり、部門を越えた対話が生まれ、社員が会社の未来を自分事として考え始める。その変化は、仕組みや制度だけでなく、経営者と社員一人ひとりの意識にも表れています。
経営者が実感する組織の進化と、プロジェクトメンバーに生まれた「一皮むけた経験」を、導入企業の声からご紹介します。
以下は、実名公表をご快諾いただいた企業様のみを掲載しています。
アサヒロジスティクス株式会社 様
事業内容
食品物流業
スーパーマーケット、コンビニエンスストア、外食チェーンなどへの供給業務
反発を越え、現場から改善が生まれ続ける自律型組織へ。
20年を超える継続が、社員の成長とケタ違いの事業拡大を生みました。
はじめは、自主管理経営報告書を提出することすら難しい状況でした。
自主管理経営や社内大学（ALU）の導入は、決して順調に進んだわけではありません。各拠点や本社部門では、非協力的な反応や反発、しばらく様子を見ようとする姿勢など、いくつもの「壁」が現れました。
それまで表面化していなかった、変化を避ける風土や、他部門の取り組みに関心を持たない姿勢といった、好ましくない企業文化も顕在化しました。
それでも、すぐに成果を求めるのではなく、取り組みの必要性を繰り返し伝え、仕組みを改善しながら、粘り強く継続してきました。
振り返れば、この取り組みは、制度や仕組みを導入するだけではなく、社員の考え方や行動を変え、企業文化そのものを少しずつつくり変えていく過程だったのだと思います。
今では、自主管理経営報告書の内容も、当初は想像できなかったほど進化しています。仕組みが現場の主体性を引き出し、新設拠点においても自発的に運用されるようになりました。
自主管理経営報告書は、単なる管理ツールではありません。教育、進捗管理、情報共有の基盤として機能しています。拠点間でのノウハウ共有も進み、組織全体の成長スピードが上がってきたと感じています。
そして今では、現場から改善や新しい提案が生まれ続ける、自走する組織へと変わってきました。
自主管理経営には20年以上、社内大学（ALU）にも15年以上取り組んでいます。その成果は、社員の定着や成長を支えるだけでなく、新規事業の開発にまで広がっています。
振り返れば、自主管理経営と社内大学の導入は、まさにケタ違いの成長の起点でした。売上100億円弱だった当社も、現在では700億円に手が届く位置にまで成長しています。
奇跡のようにも感じますが、社員一人ひとりの成長が、そのまま企業の成長へとつながっていたと実感しています。
株式会社 ハイデイ日高 様
事業内容
飲食業
中華食堂などの外食チェーンを展開
トップダウンから、店長一人ひとりが店舗を経営する組織へ。
双方向の対話と強い結束が、店舗数2.5倍の成長を支えました。
自主管理経営との出会いをきっかけに、トップダウン型の経営から、少しずつ変わってきました。
仕組みが対話を生み、店長と上司の関係も、一方通行ではなく双方向になってきたと感じています。
店舗経営の核心に関わる情報やプロセスが可視化されたことで、店舗の状況や人の成長が、組織全体で共有されるようになりました。
店長一人ひとりにも、「自分の店を経営する」という意識が芽生えてきました。その結果、社員の主体性と成長が加速し、会社全体の活力につながってきたと思います。
何より印象的だったのは、店長会議での店長たちの明るい表情と、その後の懇親会で、社長を取り巻く輪が何重にもできていたことです。
これまでは、店長が自分から社長に話しかけることはほとんどありませんでした。しかし、取り組みを通じて、社長と店長の関係性そのものが大きく変わりました。
店長同士の結束も想像以上に強まり、店舗数も導入当初の3倍にまで拡大しています。
株式会社 埼玉金周 様
事業内容
葬儀業
１日１組限定の家族葬を多拠点にて展開
職人の経験を、全社で受け継ぐ知恵へ。
学び合う文化と人財育成の仕組みが、M&A後の組織融合と6倍の事業拡大を支えました。
自主管理経営を導入してから、各店舗の状況や取り組みが全社で共有されるようになりました。
他店舗の実践を学び合う中で、現場同士の対話が増え、振り返りや改善も習慣として根づいてきたと感じています。
葬儀業は、お客様の事情や地域性によって求められる対応が異なり、業務を一律に標準化することが難しい業種の一つです。
特にベテラン社員には、自分の経験と技術で仕事をやり遂げるという職人気質があり、以前は、自らの知識や経験を若い社員に伝え、人財を育てることに、必ずしも積極的ではありませんでした。
自主管理経営では、すべての業務を同じ方法に統一するのではありません。
現場で生まれた良い工夫や、お客様に喜んでいただいた出来事、反対に失敗やクレームも、一つひとつを学ぶべき出来事として捉えます。
そこから、なぜうまくいったのか、何が問題だったのか、次にどう活かすのかを考え、その学びを全社で共有してきました。
経験や勘に頼りやすい葬儀業界において、現場の出来事から知恵を取り出し、会社全体の財産として蓄積していく取り組みは、珍しいものだと思います。
経営理念に基づく行動目標も明確になり、経営方針や人事評価制度と連動しながら、仕組み自体も進化し続けています。
こうした環境に魅力を感じ、当社には毎年、他業種からも、仕事のやりがいや成長の機会を求めて若い人財が入社するようになりました。
OJT、人事評価、社内検定が一体となり、若手を育てる教育の仕組みも充実してきています。
社内大学については、最初から大きな教育体系をつくるのではなく、当社に合った形として、社内検定制度から導入しました。
現在では、その内容も大変充実し、いよいよ本格的な社内大学の設立に取り組む段階を迎えています。
そこで、社内大学の設立そのものを役員の成長課題と位置づけ、構想から具体化までを役員に任せています。
また、当社独自の事業定義を見直し、その定義に基づいて、提供価値を具体化する業務プロセスへと再編したことで、会社全体の価値観も大きく変わりました。
M&Aも積極的に進め、事業規模は導入当初の6倍にまで拡大しています。
その中で、自主管理経営と社内の教育体系は、M&Aによって加わった企業に、一方的に当社のやり方を押しつけるためのものではありません。
互いの経験や知恵を共有しながら、短期間で自然に仲間になっていくための基盤として、想像以上の効果を発揮しています。
株式会社 ケアスイッチ 様
事業内容
介護事業
住宅型有料老人ホーム、通所介護、訪問介護、居宅介護支援事業所、訪問看護ステーションを運営。高級総合パン店などの新規事業も展開
社長だけが成長する会社から、管理職と現場が共に成長する会社へ。
仕組みの連動と人財の覚醒が、業界外からも注目される組織を生みました。
自主管理経営を始めたことで、社長だけでなく、管理職も一緒に成長していく形へと変わってきました。
それまでは現場任せの部分も多かったのですが、組織全体で考える風土が、少しずつ根づいてきたと感じています。
介護の仕事も単なる作業ではなく、一つひとつが価値を生み出すものだと捉えられるようになりました。
サービスの本当の価値について考える機会が増え、現場の意識も大きく変わってきました。
そして何より、拠点同士の連携を意識するようになったことが、大きな変化だと思います。
また、自主管理経営に加えて、VPマニュアルの整備、人事評価制度と戦略の連動、独自の教育体系の構築も進めてきました。
これらの取り組みは業界内でも注目され、プロジェクトをリードしてきた取締役には、多くの講演依頼が寄せられています。
本人も、当初の想像以上に堂々と講演をやり遂げており、組織としての成長が、社外からも評価されていると感じています。
株式会社桐生明治 様
事業内容
製造業
各種精密部品・自動車部品の加工・製造
「できっこない」が、「うちならいける」に変わる。
若手管理職の成長と現場講師の誕生が、ケタ違いの目標へ挑む組織をつくりました。
このプログラムに取り組んでから、若手管理職たちの成長が一番大きいと感じています。
これまでのトップダウン型の進め方から、自分たちで考え、意見を上げてくるようになりました。
その意見に幹部も応え、考えが組織の中で循環するようになってきています。
主任クラスも巻き込みながら、計画の実施や目標達成に取り組む流れが生まれました。
数値を報告するだけでなく、分析や改善まで踏み込むなど、全社での取り組みが大きく変わってきています。
当初の売上目標はあっけなく達成し、今は、まさしくケタ違いの成長目標を掲げています。
「そんなことはできっこない」とは、誰も言いません。「うちならいけるんじゃないか」という、かすかな自信があるようです。
当社の社員は、技術者というよりも現場の職人であり、資料をまとめたり、人前で講義をしたりすることは得意ではないと思っていました。
しかし、社内大学の講座を通じて、そうした固定観念は、良い意味で裏切られました。まだ改善の余地はあるものの、想像以上の出来栄えです。
現場の上司が思わぬ力を発揮し、その姿に若手が刺激を受ける。そうした相互作用が生まれていることを、非常にうれしく感じています。
さらに、KMSU（社内大学）の取り組みも、地元テレビや新聞で取り上げられるなど、社外から注目されるようになっています。
同時に、取り組みをさらに発展させていく責任の重さと、プレッシャーも感じています。
熊本日産自動車株式会社
事業内容
自動車販売業
社長が抱え込む経営から、社員を信じて任せる経営へ。
会社のビジョンが社員の自分事となり、全部門を巻き込む挑戦が始まりました。
このプログラムを通じて、社長自らが主導するだけでなく、「任せる」というリーダーシップの重要性に気づきました。
完璧を求めて抱え込むのではなく、社員を信じて任せることで、人が成長する実感を得ることができました。
難しい課題を現場の成長機会として捉え、自分は支える立場へと、意識が変わってきました。
実際に任せたことで、メンバーの当事者意識が高まり、主体的に議論する姿が生まれました。
この経験を通じて、「任せる勇気」と「信じる力」が、組織を成長させることを実感しています。
当社には、導入以前から経営ビジョンがあり、小冊子として全社で共有していました。
しかし、正直なところ、社員にとっては、どこか他人事でした。
このプログラムを通じて、そのビジョンが、一人ひとりの「自分事」へと変わっていきました。
自社の未来について社員が家族に語っていると聞いたときは、とても頼もしく感じました。
実際に会社は、この1～2年で大きく進化しています。現在取り組んでいるビジョン達成に向けた挑戦も、全社員の自分事として動き始めています。
さらに、社内大学では、営業、サービス、フロントなど、全部門が横断して参加するユニークな取り組みも生まれ、社内にワクワクが広がっています。
株式会社光栄 様
事業内容
製造業
建設機械・運搬機械の板金部品サプライヤー
技術者の頭の中にあった暗黙知を、会社の財産へ。
情報共有と社内講師化が、社員の挑戦と未知の能力を引き出しました。
このプログラムに取り組み、自主管理経営報告書を全社で運用することにより、情報共有量が大きく増えました。
他部門や他者への関心が高まり、小さな出来事や感謝も共有されるようになりました。
採算状況とコメントを全員で見ることで、数字への意識も高まってきています。
その中で、CADの習得や改善活動への参加など、自ら手を挙げて挑戦する社員が増えてきました。
報告書での発信やマニュアルづくりへの関与を通じて、主体的に行動する姿勢が引き出されたと感じています。
また、以前からマニュアルは十分に整備されていると考えていましたが、VPマニュアルの意義や目的、構造は、それまでのものとは、まったく次元が異なるものでした。
従来のマニュアルには、暗黙知や経験知が十分に反映されていなかったことにも気づかされました。
当社の技術者一人ひとりが、独自の暗黙知や経験知を持っていることにも驚かされ、それらを言語化し、共有していくことの重要性を強く実感しています。
社内大学については、もともと社長自らが講師となり、技術や専門理論、品質管理の手法、人として大切な考え方を、経営塾として伝えてきました。
現在は、それをベースにしながら、管理職やベテラン社員が講師となり、実践と理論、座学と現場でのロールプレイを組み合わせた体系へと進化させています。
その中で、これまで気づかなかった社員一人ひとりの個性や能力が見えるようになりました。
当社の人材が持つ可能性の大きさに、経営者として大きな手応えとワクワクを感じています。
近江屋株式会社 様
事業内容
呉服・和装製品の総合卸商社
数値成果に先立って生まれた、組織を動かす「静かな熱源」。
管理職の成長、対話の定着、社員主導の学びが、次の成長軌道をつくり始めています。
自主管理経営の導入から1年。数値成果はこれからですが、組織全体に確かな意識の変化が生まれてきました。
管理職の成長や理念の浸透、対話の定着が「静かな熱源」となり、組織が動き始めています。
その変化を土台に、さまざまな仕組みを連動させながら、次の成長軌道を着実に歩み始めています。
自主管理経営を通じて、「書くこと」「見える化すること」が進み、自分たちの仕事や役割を改めて捉え直すようになりました。
その中で、対話やフィードバックが生まれ、主体的に考え、行動する意識へと変わってきています。
近江屋大学（社内大学）でも、社員主導の講座に定員を上回る応募が集まるなど、学びへの意欲が高まっています。
参加者による社内へのフィードバックも、想像以上の出来栄えでした。自社社員のポテンシャルの高さを、改めて認識しました。
株式会社ホレスト 様
事業内容
運送業
プレカット材、機器・機械、パネル類、仮設材、足場材、鋼材などの運搬・一時保管および機器の据え付けを展開
「人を大事にする」という経営者の想いを、実際に動く仕組みへ。
社員数の増加を見据え、管理職が考え、成長する組織づくりが始まりました。
自主管理経営との出会いによって、これまで考えていた人材育成や経営の仕組みを、形にできるようになりました。
「人を大事にする」「社員が会社と仕事を好きになる」という想いに沿った取り組みが、進んできたと感じています。
将来を見据え、社員数の増加に応じた仕組みづくりを、早い段階から考えられるようになりました。
自主管理経営を通じて、業務の意義や目的、差別化要因を振り返る機会が生まれました。
そして、管理職の考え方が、回を重ねるごとに深くなっていくことを実感しています。
株式会社MC 様
事業内容
介護事業
有料老人ホーム、訪問介護事業所、訪問看護事業所、居宅介護支援事業所を運営。難病など、医療依存度の高い方を受け入れるサポートハウスも展開
「自分たちでは変えられない」から、「自分たちで変えられる」へ。
反発を乗り越えたメンバーの当事者意識が、組織変革を一気に加速させました。
このプログラムを導入してから、部署や個人が互いに情報を受発信し、自分たちで考えるようになってきました。
当初は、反発する職員も少なからずいました。しかし、仕組みの目的や狙いをしっかりと理解したメンバーが、その人たちを説得する姿は頼もしいものでした。
これまでにも、さまざまな仕組みを取り入れ、研修などを実施してきましたが、このような変化は初めてでした。
以前は「自分たちでは変えられない」と思っていたことも、今では「自分たちで変えられる」という意識に変わってきています。
人財の発掘や適材適所が進み、自己啓発や自己成長にも、積極的に取り組むようになりました。
一人ひとりに経営者意識が芽生え、相談内容のレベルも上がってきたと感じています。
この仕組みは、初速は遅いものの、目的への理解が進むと一気に加速し、組織全体を大きく変えていきます。
株式会社 アポロ技研 様
事業内容
製造業
各種自動機・省力機器の設計、製作、販売。巻線機、ラベル貼付機、組立機、ロボット、加工機、検査機などを製造
経営者の頭の中にあった構想を、上場企業並みの経営基盤へ。
幾つもの成長の壁を越え、事業承継、組織拡大、グローバル展開を支えました。
この取り組みを通じて、未整備だった組織に、上場企業並みの仕組みを構築してきました。
経営者の中に断片的に存在していた構想も、制度やルールとして具体化されていきました。
経営者の価値観を踏まえながら、現実との折り合いをつけ、実際に運用できる仕組みとして定着してきています。
導入当初から、何段階もの事業の壁を越えながら、会社は進化を続け、グローバル展開もさらに進んでいます。
事業承継も完了し、こうした取り組みが、さまざまな面で経営の下支えになっていると感じています。
ここ数年で、従業員数、管理職数ともに約2倍となり、社屋も新しくなりました。
昭和ガス株式会社 様
事業内容
エネルギー事業
LPガスにとどまらず、最適なエネルギーや生活価値商品の提案を展開
数字だけの報告から、各部門の行動と挑戦が見える経営へ。
新しい経営理念と拠点間の良い競争が、現場を巻き込む企業文化を育てました。
このプログラムの導入をきっかけにプロジェクトを立ち上げ、新しい経営理念づくりからスタートしました。
数字中心だった報告も、各部門の行動まで見える形に変わってきたと感じています。
トップダウン型の進め方から、現場を巻き込みながら進める体制が、少しずつ根づいてきました。
他拠点の様子が見えることで、「負けていられない」という良い競争意識も生まれてきました。
そして今では、取り組みが習慣として定着し、さらに進化させていこうという段階に入っています。
プロジェクトメンバーからの一言
会社の未来を、自分たちの手でつくる意識が芽生えました。
- 10年後の会社の理想を描くことは、想像以上に難しいものでした。挑戦したい気持ちと不安の両方がありましたが、仲間とワクワクする未来を考える時間は楽しく、会社の未来を自分たちでつくっていきたいと思える経験になりました。
自分が変わり、自分から会社を変えていく決意が生まれました。
- 今回のプロジェクトは、自分にとって一皮むけるきっかけになりました。学んだことを実践し、自分自身が変わり、会社を自分から変えていくことで、いつか胸を張って「一皮むけた経験だった」と言えるよう、努力していきます。
自社の強みを掘り下げ、目指す方向が見えてきました。
- これまで、自社の強みについて深く考える機会はあまりありませんでした。強みを掘り下げることで、目指す会社の姿や進むべき方向が少しずつ見えてきました。会社の未来のために、今から取り組めることはまだたくさんあると気づきました。
考え方の違いに触れ、自分の視野が大きく広がりました。
- 社内大学のカリキュラムやVPマニュアルを考える中で、自分とほかのメンバーとの考え方の違いに、数多く気づかされました。自分の視点が広がり、社員の成長を支える仕組みとして、社内大学をより充実させていきたいと思うようになりました。
経験や知恵を言葉に残すことの価値を実感しました。
- 業界には、「口で伝えれば分かる」という昔ながらのやり方が多く残っています。自主管理経営報告書やVPマニュアルとして言葉に残すことで、作成する人も読む人も学び、社内のコミュニケーションも深まると実感しました。正直、大変な作業もありましたが、この仕組みを実行に移し、社内大学を成長の基盤にしていきたいと思います。
社員の成長を喜び合える会社を、自分たちでつくりたいと思いました。
- 複数のメンバーで、事業の再定義について真剣に考えることは、これまでにない経験でした。社員一人ひとりの成長をみんなで喜び合い、その成長が会社の成長につながっていく。そんな会社を、自分たちの手でつくっていきたいと思います。
報告書を、部門を越えて学び合う仕組みに育てていきます。
- 自主管理経営報告書を運用することで、社内にどのような変化や化学反応が生まれるのか楽しみです。報告書を提出することを目的にせず、部門を越えて学び合い、会社をより良くする仕組みとして育てていきたいと思います。
会社全体と未来を考える、一段高い視点を持てるようになりました。
- 自社の強みを改めて見つめ、会社のビジョンを、業界・会社・社員という複数の視点から真剣に考えることができました。目の前の仕事だけでなく、会社全体と未来を考える一段高い視点を持てるようになったと感じています。
学んだことを形にし、会社全体へ広げる役割を自覚しました。
- VPマニュアルや自主管理経営報告書を作成する中で、社員のスキルや経験が社内で共有され、全社の意識が高まっていく姿を具体的にイメージできました。学んだことを形にし、会社全体へ広げていくことが、これからの自分の役割だと感じています。
目の前の仕事だけでなく、会社の未来を考える自分へ変わりました。
- これまで、自分は目の前の仕事をこなすことに集中し、仕事や会社の未来を深く考えていなかったことに気づきました。後悔もありましたが、今、この段階で気づけたことを前向きに受け止めています。内容の濃いMSPシートを書ける自分になるため、日々の経験を強みに変えていきます。
考える力と俯瞰する力を、次の行動につなげていきます。
- 考える力、物事を俯瞰する力、広い視点で捉える力が、自分にも会社にも必要だと痛感しました。第一フェーズで取り組んできたことを改めて振り返り、自分の言葉で整理することで、学びを次の行動につなげていきたいと思います。
10年後の自分を描き、未来から逆算して行動する意識が生まれました。
- 何となく日々を過ごすのではなく、自分がどのような人生を歩み、どのような仕事をしていきたいのかを考えるきっかけになりました。10年後のなりたい姿を明確にし、そこから逆算して、一歩ずつ行動していきます。
報告書が、部門を越えて理解し合う基盤になると実感しました。
- 自主管理経営報告書を実際に使うことで、これまで見えにくかった他部門の状況がよく分かりました。報告書が、部門を越えて理解し合うためのコミュニケーションツールになることを実感しています。自分の状況もしっかり伝え、周囲からの助言を成長につなげていきたいと思います。
異なる意見を取り入れ、木だけでなく森を見る視点を磨きます。
- ほかのメンバーの考え方に触れることで、自分の頭がまだまだ固く、限られた視点で物事を見ていたことに気づきました。人との対話を増やし、自分とは異なる意見を積極的に取り入れながら、木だけでなく森も見られる人になりたいと思います。
互いの違いを認め、強みで補い合う大切さを学びました。
- 人それぞれに異なる考え方があり、良い悪いで判断するのではなく、お互いの強みで補い合うことが大切だと感じました。会社の明るい未来を考える時間は楽しく、ワクワクするものでした。この感覚が日々の仕事に広がれば、仕事への向き合い方が変わり、成長や会社の強みにつながっていくと思います。
人生で最も深く考えた経験を、次の成長のスタートラインにします。
- この2年弱は、これまでの人生の中で最も深く考えた期間だったと思います。大変なこともありましたが、プロジェクトメンバーとして取り組んで本当に良かったと感じています。ここをスタートラインとして、全員参加で会社を次の成長軌道へ進めていきたいと思います。
発言力と当事者意識が高まり、一人ひとりが成長を実感しました。
- プロジェクトが進むにつれ、参加メンバーの仕事に対する姿勢が変わっていくのを感じました。発言する力や伝える力が高まり、会社のことを自分事として真剣に考えるようになっています。メンバー一人ひとりにとって、大変さを乗り越えながら成長を実感できる、貴重な経験になったと思います。