2022 © 株式会社自主管理経営
コンサルティング内容
このページでお伝えすること
このページでは、第二成長期企業の壁を突破し、社員が育ち、知恵が残り、新たな挑戦が生まれ続ける会社へ進化するための、当社のコンサルティング内容をご説明します。
第一フェーズでは、自主管理経営によって、社員の日々の経験や工夫を組織の知恵へ変え、会社独自の強みを創り続ける仕組みを構築します。
第二フェーズでは、そこで生まれた知恵や強みを社内大学によって受け継ぎ、磨き、次の挑戦へつなげる仕組みを構築します。
このページをお読みいただくことで、二つのフェーズがどのようにつながり、社員と組織にどのような変化を生み出すのか、また、コンサルティングをどのような体制と手順で進めるのかが分かります。
コンサルティング内容の目次
【第一フェーズ】
自主管理経営による「強み量産サイクル」の構築
- なぜ最初に自主管理経営なのか
- 自主管理経営とは
- 自主管理経営はどのように実現するのか
- 問いが人を育てる
- 承認が挑戦を生む
- 「好き」のエナジーが挑戦を生む
- 強み量産サイクル
- 強みが受け継がれる文化をつくる
- 社長が動かし続けなくても、社員が成長と挑戦を生み出す会社へ
- 第二フェーズへ
【第二フェーズ】
社内大学構築による企業DNA継承システム
- 第二成長期の企業に求められる問題解決の考え方
- なぜ第二フェーズが必要なのか
- 私たちが考える企業DNAとは
- 社内大学は、会社の未来を教材にする共創の仕組みです
- キャリアクエストが社員の成長を未来への挑戦に変える
- 第二フェーズで目指す成長軌道
【プログラム概要】
- コンサルティングの進め方
- プロジェクトメンバーの役割と成長
- プログラム構成、期間、訪問回数、投資額
- 第二成長期企業の壁を超えるための三つの入口
第一フェーズ
～自主管理経営による「強み量産サイクル」の構築～
【第一フェーズの要点】
第一フェーズでは、社員の日々の仕事から生まれる経験や工夫を、個人の中だけに留めず、組織の知恵と会社独自の強みへ変える仕組みを構築します。
自主管理経営報告書によって経験を振り返り、言語化し、文書対話による問いと承認を通じて、社員の気づき、成長、次の挑戦を引き出します。
その積み重ねによって、経験が知恵になり、知恵が強みになり、強みが次の挑戦につながる「強み量産サイクル」を会社の中に根づかせます。
■なぜ最初に自主管理経営なのか
第二成長期企業の壁を突破し、ケタ違いの成長軌道へ進むために、まず必要なのは、社員一人ひとりの日常の仕事から生まれる経験や工夫を、組織の知恵へ変えていくことです。
どれほど優れた経営計画や評価制度、研修があっても、現場で生まれる経験や工夫が組織に蓄積されなければ、会社独自の「強み」にはなりません。
第二成長期企業の壁の本質は、
人が成長しなくなったことではありません。
経験が知恵にならなくなったことです。
そして、その経験や工夫に意味や価値を見出す機会が、組織の中から少しずつ失われていることです。
日々の仕事の中には、お客様との対話、問題解決、小さな改善・工夫や挑戦、成功や失敗があります。
しかし、その多くは個人の経験のまま終わってしまいます。
経験はある。
しかし、言語化されない。
共有されない。
組織に蓄積されない。
会社の強みへと発展しない。
その結果、本来なら競争力になり得た経験が、日の目を見ることなく消えていきます。
同時に、「工夫して良かった」「挑戦して良かった」「お客様に喜んでもらえて良かった」という実感も残りにくくなります。
仕事の中にあったはずの面白さも、少しずつ削られていきます。
本来、仕事は考え、試し、深めることで、好奇心や探求心の対象になり得るものです。しかし、経験や工夫に意味が見出されなくなると、仕事は次第に、決められたことをこなすだけのものになっていきます。
その結果、本来なら仕事に向かうはずだった好奇心や探求心は、仕事以外のことへ向かいやすくなります。
仕事の中で考える喜び、試す面白さ、成長する手応えが薄れていくのです。
だからこそ私たちは、第二成長期企業の進化は、経験を知恵へ変えるだけでなく、その経験や工夫に意味と価値を見出せる仕組みづくりから始まると考えています。
仕事の中にある面白さを再認識し、日々の仕事を、好奇心や探求心の対象として取り戻していく。
そして、「工夫して良かった」「挑戦して良かった」「お客様に喜んでもらえて良かった」という実感を、会社全体の知恵と成長につなげていく。
その基盤となるのが、自主管理経営です。
■自主管理経営とは
自主管理経営とは、社員一人ひとりの日々の仕事の中にある小さな経験や工夫に目を向け、そこに生まれるわずかな違い——私たちが「微差・僅差」と呼ぶ価値の芽——を見つけ出し、会社独自の強みへと育てていく経営の仕組みです。
大きな改革や特別な才能だけが、競争力を生み出すわけではありません。
お客様の表情が変わった一言。
いつもの仕事に加えた小さな工夫。
悩みながらも乗り越えた経験。
昨日より少しだけ前に進んだ改善。
決められた手順通りに進めるだけでは見えにくいことがあります。
効率や生産性、結果重視のKPIだけでは取り上げられにくい工夫もあります。
しかし、そこには本人が感じた手応えや迷い、悩み、喜びがあります。
「こうしたらうまくいった」
「お客様に喜んでもらえた」
「大変だったけれど、やって良かった」
という実感があります。
そうした小さな経験や工夫を、本人の気持ちとともに拾い上げ、言葉にし、仲間と共有し、強みに育てていくこと。
それこそが、会社独自の競争力の源泉になります。
本来、競争力とは外から持ち込まれるものではありません。
現場で積み重ねられた経験や工夫が、組織の中で磨かれ、共有され、蓄積されることで生まれるものです。
自主管理経営は、現場で生まれた経験を会社の財産へ変え、会社独自の強みを創り続けることに重心をおいています。
社員任せの経営でも、放任経営でもありません。
経営者が描く未来と、現場で生まれる知恵を結びつけながら、全員で会社を進化させていく経営です。
■自主管理経営はどのように実現するのか
自主管理経営は、理念だけで実現するものではありません。
社員の主体性に期待するだけの精神論でもありません。
経験を知恵へ変える。
知恵を強みへ変える。
強みを未来の挑戦へつなげる。
その循環を、仕組みとして回していく経営です。
私たちは、その中核ツールとして自主管理経営報告書を活用します。
自主管理経営報告書は、単なる業務報告書ではありません。
社員一人ひとりが一か月の仕事を振り返り、成功や失敗、工夫や気づきを言語化し、経験を知恵へ、知恵を強みへ変えていくための仕組みです。
経験は誰にでも生まれます。しかし、そのままでは会社の財産にはなりません。
振り返る。
意味づける。
言語化する。
共有する。
このプロセスを経て、経験は初めて組織の知恵になります。
そして、その知恵が組織全体で活用されることで、会社独自の「強み」へと進化していきます。
自主管理経営報告書は、その最初の入り口なのです。
■問いが人を育てる
自主管理経営の特徴の一つは、自主管理経営報告書という媒体を通して、社員に答えを与えることではなく、自ら考えるための問いを投げかけることにあります。
「なぜそう考えたのか」
「本当の原因は何か」
「別の可能性はないか」
「お客様の立場ならどう感じるか」
「もっと良くする方法はないか」。
こうした問いによって思考が深まり、気づきが生まれ、成長に繋がる。
私たちはこれを「文書対話」と呼んでいます。
文書対話は、問いと気づきを言葉として残し、経験を知恵へ変えていくための仕組みです。
口頭の会話はその場で終わりますが、文書は残り、振り返ることができます。
それは成長の軌跡となり、組織の知恵となります。一人の経験が、組織全体の学びへと変わっていくのです。
■承認が挑戦を生む
人は、自分の工夫や挑戦が認められたとき、次の成長へ向かう力を得ます。
自分の工夫が役に立った。
仲間から感謝された。
客様に喜ばれた。
社長に認められた。
その体験が、「もっと良くしたい」「もっと挑戦したい」という意欲につながります。
自主管理経営における文書対話は、
問いを通じて相手への関心を示し、本人さえ気づいていない知恵や独自の工夫を引き出していく対話です。
「なぜうまくいったのか」
「どこに工夫があったのか」
「お客様は何に喜んでくれたのか」
「次はどこを良くしたいのか」。
そう問いかけられることで、社員は自分の仕事の中にある価値に気づいていく。
そして、その工夫や成長を承認し、共に喜ぶことによって、社員は「この仕事は面白い」「自分にもできる」「もっと良くできる」という実感を持つようになります。
仕事の中にやりがいが生まれ、仕事への「好き」や「得意」が育っていくのです。
自主管理経営は、社員を管理する仕組みではありません。
社員一人ひとりの可能性を引き出し、仕事の中にある価値を見つけ、成長の喜びを分かち合う仕組みです。
■「好き」のエナジーが挑戦を生む
人は、好きなこと、得意なこと、興味のあることに取り組むとき、最も大きな力を発揮します。しかし、その「好き」や「得意」は、最初から明確に存在しているとは限りません。
日々の仕事の中で生まれた小さな工夫が見つけられ、
問いによって深められ、承認され、成長を喜んでもらう。
その積み重ねの中で、仕事の面白さややりがいに気づき、
「この仕事が好き」「この仕事は得意かもしれない」という感覚が育っていきます。
好きだから工夫する。
好きだから深く考える。
好きだから学ぶ。
好きだから成長が嬉しい。
好きだから挑戦する。
好きだから、面白いから、大変だけど楽しい。
凹んでも立ち直る
この「好き」のエナジーは、単なる個人の感情ではありません。
社員の中に眠っている可能性を引き出し、会社独自の強みを生み出す源泉なのです。
だから私たちは、弱みを改善するだけでなく、強みを伸ばすことを重視しています。
自主管理経営は文書対話と承認を通じて、社員一人ひとりの仕事の中にある、
「好き」と「得意」を育て、次の挑戦へ向かう力を生み出していく経営なのです。
高名な経営者や、世界中の経営者から尊敬されている学者は、著書の中で「仕事を好きになること」が何より大事だと説いています。
しかし、どうすれば仕事や会社を好きになれるのか。
それを精神論ではなく、仕組みとして意図的につくる方法までは、十分に書かれていません。
自主管理経営は、その意味で「好きの仕組み化」なのです。
■強み量産サイクル
私たちは、PDCAを単なる経営計画の進捗管理や目標達成のサイクルで終わらせません。
第二成長期企業に必要なのは、計画を実現する力だけではなく、社員一人ひとりの仕事を通じた経験学習を、会社独自の強みへと発展させる力だからです。
自主管理経営では、経営計画のPDCAに、
■社員の日々の経験学習サイクルを重ね合わせます。
■未来課題に挑戦し、経験し、振り返り、成功要因を発見する。
■その気づきを言語化し、共有し、横展開することで、仕事の経験に意味が与えられ、新たな強みへと育っていきます。
私たちはこの循環を「強み量産サイクル」と呼んでいます。
重要なのは、経営計画と日々の仕事をつなぎ、社員の経験学習を自主管理の仕組みによって意味づけ、会社独自の強みを創り続けるサイクルへと昇格させることです。
ただし、強みを創り続けることは簡単ではありません。
不確実な未来課題に向き合い、失敗から学び工夫し続けるには、粘り強さが求められます。
その駆動力となるのが、「好き」のエナジーです。
仕事の面白さや、自分の得意を実感できるからこそ、もう一度考え、もう一歩踏み出し、挑戦を止めずに続けることができます。
強みの概念は、実はあいまいです。
誰と比べて、いつの時点で、どれくらい強いのか。
いつか強みが、強みでなくなることも十分にあり得ます。
だからこそ、
強みは一つに固定するのではなく、量産し、新陳代謝を図る必要がある。
強みと言っても、特許や新しいビジネスモデルのような大がかりなものだけではありません。
普通や当たり前の中にある小さな違い。
外からは見えにくい社員の意識の差。
そこから生まれる仕事の丁寧さ。
そうしたものも、十分に強みになり得ます。
さらに、いくつかの強みが重なり合うことで、相乗効果が生まれます。
その積み重ねが、他社には簡単に真似のできない大きな差となり、大きな強みになっていくのです。
そして、その駆動力が「好きエナジー」である限り、強みづくりは止まりません。
強みと好きを両立させる仕組みは一度回り出すと簡単には止まらないのです。
■強み量産サイクルが回り続けると、会社は一つの強みに依存するのではなく、次々と新しい強みを生み出せる組織へ進化していきます。
■その積み重ねが、第二成長期企業の壁を越えるための本質的な力となり、ケタ違いの成長軌道を動かし始めます。
そして、自主管理経営の最大の特徴は、強み量産サイクルに必要な駆動力である「好きエナジー」を、回しながら消費し、同時に再生していくことにあります。
好きエナジーを枯渇させず、強みを生み出し続ける仕組みであり、仕掛けなのです。
■強みが受け継がれる文化をつくる
自主管理経営が目指す第一フェーズの到達点は、仕事の中で生まれた工夫や成功要因を、持続性と耐久性のある企業競争力へと展開し、企業DNAの原石を育てることです。
一人の経験を終わらせない。
一人の成功を終わらせない。
一人の工夫を終わらせない。
それらを組織全体で共有し、磨き上げ、会社独自の強みとして蓄積していく。その積み重ねによって、企業DNAの原石が育まれていきます。
ここでいう企業DNAの原石とは、
日常の仕事で生まれた経験や工夫が、知恵となり、強みとなり、さらに社員の「好き」や「やりがい」と結びついて、挑戦を生み出す駆動力のある行動文化へと育っていく、そのはじまりにあるものです。
受け継がれるのは、知識やノウハウだけではありません。
仕事を面白がり、工夫し、挑戦し続ける「好き」エナジーもまた、会社独自の企業DNAとして伝承されていきます。
それは、まだ完成された企業DNAではありません。
個人の経験や仕事の中の工夫として生まれたものが、言語化され、共有され、磨かれ、日常の仕事の中で当たり前に実践されるようになり、さらに進化しながら受け継がれていくことで、会社独自の企業DNAへと育っていきます。
自主管理経営は、その企業DNAの原石を発見し、育て、組織に根付かせていく仕組みでもあるのです。
■社長が動かし続けなくても、 社員が成長と挑戦を生み出す会社へ
自主管理経営が定着すると、
■社員は言われたことをこなすだけではなく、自ら考え工夫し改善し、挑戦するようになります。日々の仕事から生まれた経験は個人の中に埋もれず、組織全体で共有され、会社独自の強みとして蓄積されていきます。
■上司と部下の関係も、指示と報告の関係から、問いによって成長を支援する関係へ変わっていきます。
■問いかけと承認を通じて、社員は自分の仕事の中にある意味や価値に気づき、仕事の面白さややりがいを感じるようになります。
■その実感が「好き」エナジーとなり、もう少し工夫してみよう、もう一歩挑戦してみようという内側からの駆動力を生み出します。
■部署の壁を越えて知恵が行き交い、経営計画は社員一人ひとりの日々の行動へとつながり、会社全体が同じ方向を向いて進み始めます。
■経営者は、常に社員を動かし続ける人ではなく、社員の成長を見守りながら、未来を考える時間を持てるようになります。社員から工夫や創造的な提案が生まれ、挑戦し、成果を生み出していく姿は、経営者にとって売上や利益とはまた違う大きな喜びです。
■そして、日々の仕事で生まれた工夫や成功要因、挑戦を支える「好き」エナジーが、持続性と耐久性のある企業競争力へと展開され、企業DNAの原石が少しずつ磨かれていきます。
■会社は、社長が動かなければ止まる組織から、社員一人ひとりが成長と挑戦を生み出す組織へ進化していく。これこそが、私たちが考える「第二成長期企業の壁を突破した状態」です。ただし、これはゴールではなく、ケタ違いの成長軌道への入口です。
■これは机上論ではありません。私たちが実際のコンサルティング現場で数多く確認し、実証してきた変化です。
■第二フェーズへ
第一フェーズでは、日々の経験や工夫を知恵に変え、会社独自の強みを生み出す仕組みを構築します。
しかし、強みは、生み出すだけでは持続しません。組織の中で受け継ぎ、磨き、次の挑戦へつなげる必要があります。
第二フェーズでは、社内大学を通じて、第一フェーズで生まれた知恵や強みを企業DNAへと育て、人と会社が共に成長し続ける仕組みを構築します。
第二フェーズ
ケタ違いの成長軌道を持続させる
～社内大学構築による企業DNA継承システム～
【第二フェーズの要点】
第二フェーズでは、第一フェーズで生まれた知恵や強みを、特定の社員や部門だけに留めず、企業DNAとして受け継ぎ、磨き、進化させる仕組みを構築します。
現場で培われた実践知を社内大学の教材にし、役員、管理職、ベテラン社員、若手社員が社内講師となって、会社の知恵を次の世代へ伝えていきます。
さらに、キャリアクエストとAI図書館を活用し、会社の未来、社員の成長、教育、評価、日々の仕事をつなぎ、新たな強みと挑戦が生まれ続ける状態を目指します。
それは外から見えにくい、真似のできない企業の「強み」、強くて、長続きする企業競争力になるのです。
■第二成長期の企業に求められる問題解決の考え方
創業期から第一成長期までは、問題の多くが「ルールがない」「制度がない」「仕組みがない」といった不足から起こります。
そのため、原因を見つけ、ルールや制度を整え、管理を強化することで成長することができました。
社員の動機づけも、給与・賞与・休日・福利厚生など、主に外発的な条件を充実させることで一定の効果がありました。
しかし第二成長期になると、問題の質が変わります。
問われるのは、「何が悪いのか」ではなく、「私たちはどうなりたいのか」です。
管理をどう強めるかではなく、社員が共感できる未来像を描き、そのあるべき姿と現状とのギャップをどう埋めるかが重要になります。
つまり、第二成長期の課題は、管理をさらに徹底することではありません。
むしろ、管理しなくても一人ひとりが自ら考え、動ける状態をつくることです。
そのためには、外発的な動機づけだけに頼るのではなく、
社員が仕事を通じて成長を実感し、達成感を味わい、自己実現できるような内発的動機づけへとシフトしていく必要があります。
そしてこの段階で、企業は改めて真剣に考えなければなりません。
どうすれば社員は、自分の仕事を好きになり、
この会社で働くことに誇りを持てるのか。会社も好きになるか。
これは決して、きれいごとの理想論ではありません。
第二成長期の企業がケタ違いの成長軌道に乗るために避けて通れない、より以上に難易度の高い挑戦的な経営課題です。
第二成長期とは、「管理で動かす組織」から、「仕事と会社を好きになり、ありたい姿に共感して自ら動く組織」へ進化する段階なのです。
ですから、この段階で必要になるのは、社員をさらに管理する仕組みを増やし、強化することではなく、社員が自ら学び、成長し、会社の未来づくりに参加したくなる仕組みです。
その中心にあるのが、私たちの考える社内大学です。
ハーズバーグの動機付け衛生理論は、多くの経営者や実務家にも引用されてきた考え方です。この理論では、給与・賞与・福利厚生・職場環境などの外発的な条件は、不満を減らすうえでは重要である一方、それだけで社員の意欲を持続的に高めることは難しいとされています。
一方で、達成感、承認、成長実感、責任ある仕事、自分の仕事に意味を見出すことなどは、社員が自ら動き出す力につながります。
つまり、外発的動機づけと内発的動機づけでは、持続力や駆動力に大きな違いがあるのです。
しかし、経営の現場では、外発的動機づけの方が取り組みやすいのも事実です。給与制度を見直す、賞与を増やす、福利厚生を整える、評価制度を変える。これらは経営者の意思決定によって比較的短期間で実行できます。
仕事の面白さや成長の実感、会社への誇り、自らの仕事に意味を見いだすといった内発的動機づけは、成果として表れるまでに一定の時間と労力を要します。
経営者も、外発的動機づけに比べ、内発的動機づけのほうが持続性に優れていることを理解しています。しかし、育む難しさから後回しにされ、結果として、目に見えやすい外的条件の充実へ関心が向きがちです。
しかし、第二成長期企業の壁を突破するためには、この視点を変える必要があります。
社員を動かすために条件を積み上げるのではなく、社員が仕事を通じて成長を実感し、挑戦する意味を見出し、会社の未来づくりに参加したくなる状態をどうつくるか。
その問いに向き合うことが、第二成長期の企業に求められる問題解決の核心なのです。
■なぜ第二フェーズが必要なのか
第一フェーズでは、自主管理経営によって、日常の仕事から生まれる経験や工夫を会社の強みへと育て、企業DNAの原石をつくっていきます。
社員一人ひとりの工夫、お客様に喜ばれた対応、成果につながった判断、仕事に対する誇り、会社らしい価値観。こうしたものが積み重なることで、自社ならではの強みが形成されていきます。
しかし、第二成長期企業の課題は、「強み」を創ることだけではありません。
創られた強みを受け継ぎ、さらに進化させ、次の挑戦を生み出し続けることです。どれほど優れた人財や成功事例があっても、それが特定の人の中に留まったままでは、やがて組織の成長は止まってしまいます。
受け継がれなければ消えてしまう。体系化されなければ属人化する。進化しなければ陳腐化する。
第二フェーズでは、自主管理経営によって生まれた知恵や強みを、企業DNAとして受け継ぎ、人と会社が共に成長し続ける仕組みへと進化させていきます。
その中心となるのが、私たちの考える社内大学です。
■私たちが考える企業DNAとは
私たちが考える企業DNAとは、理念そのものでも、創業者の想いだけでもありません。
お客様に喜ばれる行動、仕事の中で磨かれた工夫、成果を生み出した成功要因、仲間同士が共有する価値観、仕事への誇り、挑戦する姿勢。
こうした現場で培われた実践知が言語化され、共有され、日常の仕事の中で当たり前の判断や行動となり、世代を超えて受け継がれている状態です。
企業DNAは、掲げるだけでは受け継がれません。仕事の中で磨かれ、言葉にされ、仲間と共有され、学びとして継承されて初めて組織に根づきます。
■社内大学は、会社の未来を教材にする共創の仕組みです
社内大学は単なる研修制度とは次元が違います。
会社の未来と社員の未来を重ね合わせ、企業DNAを受け継ぎながら、新たな強みと挑戦を生み出していくための「共創の仕組み」です。
一般的な企業内教育では、知識の習得やスキル向上が中心になりがちです。
しかし、第二成長期企業に本当に必要なのは、知識を増やすことだけではありません。会社が培ってきた強みを見つめ直し、次の時代に合わせて進化させ、未来の競争力へ変えていくことです。
だから私たちは、教育を経営から切り離しません。中期経営計画、人事評価制度、業務マニュアル、部門ごとのルールや仕組み、現場で生まれた工夫や成功事例、自主管理経営によって蓄積された知恵そのものを教材にします。
制度や手順の奥には、その会社が積み重ねてきた判断、工夫、価値観があります。社内大学は、それらを教材として掘り起こし、会社の未来を考えるための素材へと変えていきます。
会社が何を大切にしてきたのか、どのようにお客様に喜ばれてきたのか、これからどんな強みを創ろうとしているのか。それらを、社員が共に学び、考え、実践するための教材として活かしていくのです。
社内大学では、役員や管理職、ベテラン技術者、得意分野を持つ若手社員、時には経営者自身が講師となり、制度や仕組みの背景、本質的な意味、会社の未来とのつながりを伝えていきます。ただし、それは会社の正解を一方的に教え込むことではありません。
社内講師と受講者が共に考え、対話し、実践し、ブラッシュアップすることで、 会社の知恵を組織全体の共有資産へと変えていきます。
そこで生まれた講座資料、事例、仕事の中で磨かれた知恵はAI図書館にも蓄積されます。必要なときに探せる、必要な人が学べる、必要な仕事で活かせる資産となり、学びは日常業務の中で循環し始めます。
つまり、私たちがつくろうとしているのは、良い研修ではありません。会社の未来を創るための学びです。
社内大学とは、会社の中にある知恵や仕組みを教材として活かし、それを磨きつつ、社員一人ひとりが未来づくりに参加するための仕組みなのです。
■キャリアクエストが社員の成長を未来への挑戦に変える
第二フェーズでは、キャリアクエストに基づいて社内大学のカリキュラムを編成します。
多くの企業では、等級制度、資格基準、キャリアマップ、スキルマップが整備され、「何ができれば評価されるか」「どんな成果を上げれば昇給・昇格できるか」が示されています。これは、公平な評価や処遇のために必要な仕組みです。
しかし、それだけでは、会社の制度は社員にとって「評価されるための条件」にとどまりがちです。
キャリアクエストでは、会社の制度を社員一人ひとりの成長の物語へ置き換えていきます。
そのスキルを身につけた先に、自分はどうなれるのか。どんな役割に挑戦できるのか。周囲にどう役立ち、仕事を通じて社会にどう貢献できるのか。
そして、自分の仕事と会社を通じて
自分一人では決して成しえない大きな目的に参加できる。
その実感を持てたとき、成長は「評価されるための努力」ではなく、自分を超えた価値に向かう挑戦に変わります。
会社の制度を自分事にすると同時に、自分事を超えた価値を成長の中に見出す。ここに、キャリアクエストの大きな意味があります。
成長を、外から与えられた条件ではなく、自ら選び取る挑戦に変える。
昇給・昇格という経済的な報酬だけでなく、誇り、手応え、信頼、貢献実感といった無形の報酬を得られる物語に変える
第二成長期企業がケタ違いの成長軌道へ進むためには、整えてきた制度や仕組みを、社員一人ひとりの成長意欲と結びつけていくことが重要になります。
評価制度、教育制度、役割定義、研修テーマを、会社から与えられたものとして受け止めるだけでなく、自分の挑戦、自分の成長、自分が会社の未来にどう貢献していくかという物語として描き直す。
そこに、第二成長期企業の壁を乗り越えるための大きな鍵があります。
この発想のヒントは、RPGのドラゴンクエストやファイナルファンタジーにありました。
若手社員、管理職を問わず、RPGに夢中になり、そこから前向きな生き方への刺激を受けた人は、案外多いのではないでしょうか。
大きな目標に向かってさまざまな経験を積み、難題に立ち向かう。その姿は、会社の中で成長し、難問難題の解決に取り組む社員の姿と重なります。
一皮むける経験を何度も重ねながら、自分を成長させ、会社の仕事を通じて社会に自分の足跡を残していく。会社には、社員一人ひとりの成長物語があるのです。
その成長物語を、会社の未来と重ね合わせ、見える形にする。
それが、キャリアクエストの役割です。
社内大学のカリキュラムは、このキャリアクエストに沿って組み立てられます。会社が目指す未来、これから必要となる役割、磨くべき強み、身につけるべきスキル、挑戦すべきテーマを、社員の成長段階に合わせて配置していきます
キャリアクエストは、社員が自らの成長を会社の未来と重ね、第二成長期企業の壁を乗り越え、ケタ違いの成長軌道へ進むための人財育成の仕組みへと進化させていきます。
仕事は「自分を超えた価値に向かう挑戦」へ変わります。
■第二フェーズで目指す成長軌道
第二フェーズで目指すのは、第一フェーズで生まれた強みを企業DNAとして受け継ぎ、次の挑戦へ進化させることで、ケタ違いの成長軌道を持続させることです。
自主管理経営によって生まれた経験、工夫、判断、成功事例を、社内大学の教材にする。
キャリアクエストによって、会社の制度や仕組みを、社員一人ひとりの成長の物語に変える。
AI図書館によって、現場の知恵を共有資産として蓄積し、必要な人が、必要なときに活かせる状態にする。
この循環によって、戦略・評価・教育・現場は一本の線でつながり、人財育成は経営そのものになります。
社員は、会社の未来と自分の未来を重ねながら、自ら学び、挑み、教え合い、成長していきます。その成長は、自分のためでありながら、仲間に役立ち、お客様に喜ばれ、社会に貢献し、会社とともに一人では成しえない大きな目的へ向かう力になります。
強みをつくる。
企業DNAとして受け継ぐ。
学びに変える。
挑戦へつなげる。
未来の競争力として再生産する。
これが、私たちが考える「ケタ違いの成長軌道」です。
■プログラム概要・コンサルティングの進め方
本コンサルティングでは、社内から5名程度のメンバーを選出し、部門横断型のプロジェクトチームを結成していただきます。
コンサルタントが考え方や構築手順、事例、検討すべき問いを提示し、メンバーがワークショップ形式で対話を重ねながら、自社に合った自主管理経営と社内大学の仕組みをつくります。
構築後は、プロジェクトメンバーがそのまま社内展開の推進事務局となります。
自分たちで考え、試し、つくった仕組みだからこそ、目的や背景を自分たちの言葉で伝え、当事者意識を持って社内展開と改善を進めることができます。
プロジェクトへの参加を通じて、メンバーも成長します
- 会社全体を見る視点が育つ
自部門を越えて、経営戦略、人財育成、企業文化を考えます。 - 構想を仕組みに変える力が身につく
課題を整理し、試行と改善を重ねながら、実行できる形にします。 対話し、人を巻き込む力が磨かれる
異なる意見をつなぎ、社員の理解と協力を得ながら進めます。 - 部門を越えた信頼関係が生まれる
会社の未来を共につくる仲間として、協働する経験を重ねます。 - 会社の未来を動かす一皮むける経験になる
与えられた仕事を進める立場から、自ら仕組みをつくり、会社を動かす立場へ成長します。
このプロジェクトを社員研修と誤解される経営者がいらっしゃいますが次元が違います。
事実、このプロジェクト経験者から多くの取締役が輩出されています。中には上場企業の社長になった方もいます。
プロジェクトメンバーに選ばれることは、会社の未来づくりを託されることです。
自分の考えや行動が会社の変化につながる手応えを得ながら、選ばれた誇りと、自分がどこまで成長できるのかという期待を持って取り組むプロジェクトです。
プロジェクトメンバーの成長が、「社員が育ち、知恵が残り、新たな挑戦が生まれ続ける会社」への最初の一歩となります。
【プログラム構成】
第一フェーズ：強み量産経営構築／自主管理経営／訪問支援6回
第二フェーズ：企業DNA継承・進化システム構築／社内大学／訪問支援10回
プログラム期間：約18か月(進行状態調節期間含む)
訪問支援回数：全16回
投資額：500万円（税別）
- 社員の経験を組織知に変える自主管理経営
- 経営と現場をつなぐ文書対話の仕組み
- 微差・僅差から強みを創り続ける強み量産サイクル
- 社内の知恵を次世代へ継承する社内大学
- プロジェクト終了後も自社で運用できる推進体制
このプログラムで目指すのは、社員の経験が知恵になり、知恵が強みになり、次の挑戦へつながっていく流れを、会社の中に根づかせることです。