コンサルティングプログラムについて

消費しても自動的に再生され、決して枯渇も燃え尽きもしない持続可能なモチベーションエネルギー創造の仕組み構築

独自なコンサルティングプログラム

5つのこだわり

1. 社員が仕事と会社と社長を「好き」になる

人から言われるでもなく、損得ぬき、見返りも求めない、自分の内側から自然に湧き出るようなやる気惜しげもなく全力投入できることは何か。それは「好き」なこと、「好き」だなあと思えることです。

■「好き」な事を仕事にできるのが一番ですが結構ハードルが高いです。それより、自分の仕事を「好き」になる方が難易度ははるかに低いです。

■同じ業種、同じ職種であっても、ある会社では楽しく、遣り甲斐も達成感もある。しかし、別の会社ではつまらなくて苦痛で仕方ない。傍からみると「同じ仕事」なのに目には見にくい大きな違いがあるものです。

仕事を「好き」になるかどうかは個人の問題、楽しさ、遣り甲斐や達成感を感じるかどうかも個人の受け止め方・感じ方次第だと捉えがちになります。
私はそうは思わないのです。社長の考え方や行動、経営の仕組みで同じ仕事でも「好き」になったり「嫌い」にもなるのです。

強み、創造に必要な
3つの「好き」

1.仕事が好き

この仕事が楽しくてやりがいを感じる、辛くてももっと腕を磨きたい、極めたいと自然に思える、過酷さは自分の「成長機会」だと歓迎できる。

2.会社が好き

前向きになれる、競い合える、磨き合える、助け合える、孤独にならない、客先から会社に帰ってきたらほっとする。

3.社長が好き

怖いけれど声をかけられたら嬉しい、多少の自慢話やお説教覚悟で飲みについて行きたい、叱られても感謝できる。喜んでもらえると嬉しい。かっこ良さでもなくカリスマ性でもなく人柄が好きで、信頼できて尊敬できる、などなど。

「好き」なことに向けられるエネルギーは凄いです。基本見返りを求めない、やりたいからやる、やりたくてウズウズする、疲れてもそれさえ心地よい。
このエネルギーが仕事に向けられたら、会社も社員も凄い状態になります。

それまでは、そうではなかったのに、社長の考え方と行動、経営の仕組みで仕事と会社が好きになった、不思議と社長も好きになったという社員を何百人も見てきました
少しの成長、一時的な成長ではなく、ケタ違いの成長軌道に乗る為には、この仕事と会社と社長を「好き」になることが大変重要です。
私は仕事と会社と社長を「好き」になる経営の仕組み創りにこだわり続けています。

2. 少しの差「微差・僅差」を「強み」に変え、量産する

経営戦略・経営革新の必須条件のように「自社の強み」の存在が強調されています。「強み」とは何か、誰と比較して強いのか、いつの話か、強さの尺度は何か、そう考えると大変曖昧な概念です。 「強み」を明確化するために客観的なデータで理論武装しますが、主観的な都合の良いデータを集めた感はぬぐえません。 なのに特に「強み」のない平凡な会社は「強み」のないことで成長機会を奪われたような錯覚や負い目を持ってしまいます。 私は「強み」を否定はしませんし、過酷な競争の中で儲けの出ない市場から抜け出すためにも「強み」は武器になると思っています。 私が重視するのは現在の「強み」ではなく、未来の「強み」であり、大上段に構えた「強み」創りではなく、まずは、少しの差「微差・僅差」を創り、それを見逃さないで拾い上げ、丁寧に育てるように「強み」に変えることです。 平凡な会社はへいへいぼんぼんな状態の中でのんびり経営している訳ではなく、最もライバルが多く、激しい価格競争と客先の理不尽とも思える要求にへこたれない「忍耐の強者」だと思っています。 耐え抜く力を価格競争と理不尽さに向けるのでなく、「微差・僅差」を「強み」に変えて、「強み」の量産に発揮して欲しいのです。量産された「強み」は必ず大きな儲けに変わります。 その為には、「強み」創造サイクルを上向きに回すことが大事です。 がんばって回しても、やらされサイクルでは「強み」は決して生まれません。 「微差・僅差」鼻の差へのこだわりも当社のコンサルティングプログラムの大きな特徴です。

3.作成代行コンサルはしない

 数十年前は私も経営者や戦略チームのメンバーにヒヤリングをして、加工・修正が極力目立たないように中期経営計画や人事評価制度の策定(代行)支援をしていた時期があります。部下を2人同行させて、議事録係をさせたり、ヒアリング内容をホワイトバードに板書させたりしていました。
 目的・狙いは自分たちの仕組みに寄せるため、効率良く進めるため、また部下にコンサルティングの経験をさせるためでしたが、進みは良くアウトプットは契約期間の中でスムーズに完成していきました。
 完成までの経緯や経営者の意見・メンバーの意見も議事録に記録されているので構築した仕組みに対して言った、言わなかったの問題はほぼありません。
 しかし、いよいよキックオフや全社への落とし込みの段階になって戦略メンバーがなかなか説明ができないのです。自分で考え抜いたものでなく受け身でいつの間にか完成したものは借り物、他人の作品になってしまうのです。
 経営者に「原案は皆さんに考え切ってもらいますし、社内展開も皆さん主体です」と事前に予告させてもらうと「他のコンサルタントはどんどん作ってくれましたよ」と不満そうな表情をされることがありますが目的・意義を説明して納得していただいてます。

4.熱源(社員)を創る

 熱源とは構築した成長軌道の仕組みを社内に導入し、定着させ、浸透させ、進化させていくための中心的な役割を担う人たちで、初代は戦略チームのメンバーです。
 ケタ違いの成長軌道の仕組み構築のプロセスを通じて、今まで考えたことのない課題に対して自分の考えをひねり出し、文字や図で表現し、社長や他のメンバーにプレゼンする。
 メンバーから遠慮のない意見が出てくる。同時に今までにないほど真剣に社長と本気の対話をする。さらに、苦労して作った自分案は容赦なく赤ペンで添削され、再提出を強いられる。脳みそから汗をかく、「問いかけ」の千本ノックだという方もいます。
 こうした過程・出来事・刺激を通じて、余程の不燃性人材でない限りは「熱を帯びていきます」。その熱がその人の周辺に熱伝導して熱を帯びた人を増やしていきます。一定の時間が経過したら、熱源人材が掛け算で増えていきます。そのために私はメンバーに考え抜くことを何度も迫ります。代行作成よりも手間と時間を掛かけます。

5.一貫性・整合性を重視する

 理念・中期経営計画・人事評価制度・研修制度・様々なマネジメントシステム・小集団活動・委員会活動・健康経営などなど・・・・。別々な名称の仕組みや制度がそれぞれの担当者で導入され、止まったり、一つ一つが独立して悪戦苦闘しています。
 経営者から見れば「目的や目標は一つ、ベースとなる考え方は同じだ」とおっしゃいますが社員はそうは理解しません。「これはこれ、あれはあれ」でいろいろなものがいくつも導入されて、いつしか止まって、忘れられていく。
ケタ違いの成長軌道の仕組みも社員から見れば同じパターンのものに見えるはずです。
 しかし、ケタ違いの成長軌道の仕組みは目新しいものではありませんが目的・意義が違いますし、何より一貫性・整合性を重視し、一つ一つの仕組が独立していながら、関連しあいかみ合っています。一つの仕組が止まりそうになっても別の仕組みの動力がそうはさじとトルクをかけてきます。
 会社経営は人とシステムがかみ合って共通の目標に向けて相乗効果を発揮すべきものですが別々のコンサルタント、導入時期のズレ、職種で分かれる主幹部署。それを調整する機会も部署もない。
ケタ違いの成長軌道の仕組みは既存の経営の仕組みと対立しません。むしろ繋がりを持ち、場合によってはそのまま組み込み、一貫性や整合性を持たせます。簡単なことではありませんが社長が言うように目的はひとつですから大丈夫なのです。

まとめ

毎日繰り返される日々の業務は忙しく慌ただしくあっという間に過ぎてしまい、気が付くと特に何も残せないまま、変えないまま、進化・成長しないまま、一日が過ぎ、一週間が過ぎ、一カ月が過ぎ、一年が過ぎていきます。

本当は何か残せた、何かを変えることができた、何かを進化・成長させることができた一日、一週間、一カ月、一年かも知れないのです。

大企業であれば、新製品開発・新市場開拓・新事業開発といった「新」のつく業務、未来に備える業務に取り組む部署があり、人財がいます。企画部門、開発部門、研究部門、そしてM&A部門です。
ところが中小企業には部署もないし人財もいません。その分野では全くの無防備なのです。未来の備えができていないというリスクを抱えたままなのです。

全社員の日常業務に「新」の付く機能、未来に備える機能を組み込みことは、すなわち「好き」と「強み」を日常業務に組み込むことと同じなのです。

人は「好き」なことには挑戦的で他者から言われなくても自分から、日々の日常に、また機会あるごとに「新」を求め、自分の成長の「微差・僅差」を喜びとします。

毎日の走った距離とタイムを記録し、明日への課題を見出すように、毎回のスコアを記録し、分析して翌日の練習に工夫を加えるように、それと同じことを日々の仕事、日常業務に組み込むことがケタ違いの成長軌道に乗る為に大変重要であり、当社のコンサルティングプログラムの5つの特徴・こだわりなのです。

ケタ違いの成長軌道コンサルティングプログラム

❶ケタ違いの成長軌道構築支援プログラム

●一部と二部で構成され、それぞれ6回で成長軌道の仕組み完成を目指します。
一部の主題は自社独自の「自主管理経営報告書」の仕組みの完成です。
二部の主題は自社独自の「企業内大学」の仕組みの構築です。

●5名の戦略チームを結成していただき、社長にもアドバイザーとして加わっていただています。原則として一回当たり3時間の会議を行います。

●会議には考え方のレクチャー、演習、課題の説明、社長とメンバーの本気の対話などが含まれています。

●毎回、自分案作成の課題がでます。必要に応じて戦略チームメンバーで自主的に集まり課題についての意見交換を行う、ヒントを出し合うことを奨励しています。また、戦略チームメンバーの考えを社長にレビューをしていただく機会も積極的に行っていただくことをお願いしております。

●支援の成果物
自社独自の成長軌道の仕組み(自主管理経営・企業内大学)と、その仕組みを動かすことのできる熱源化した戦略チームメンバーです。

●成長軌道の仕組みは相互作用による連鎖反応を重視していますので戦略チームメンバー間の理解度のばらつきや一つ一つの仕組みの完成度が十分ではない場合であってもプログラムの進行を止めずに一連の仕組み完成を優先します。

➋ケタ違いの成長軌道社内導入・展開支援プログラム

●構築した成長軌道の仕組みを実際に社内に導入し展開を支援するプログラムです。

●構築・完了した段階で後は「自社の戦略メンバーだけでやっていける」と社長が判断した場合」は必要のないプログラムです。それは望ましい状態として嬉しく想います

●支援内容は戦略チームメンバーが初期段階の事務局機能・社内講師の役割を受け持つことを前提とした後方支援です。他社の失敗・成功事例紹介や実行段階での軌道逸脱を回避を図ります。

➊ケタ違いの成長軌道構築支援プログラム

一部と二部で構成されそれぞれ6回、計12回成長軌道の一連の仕組み構築完成を図ります。

第一部   ケタ違い成長軌道構築支援 組織開発アプローチ

◆目的

◆ゴール

※熱源化とは、成長軌道構築の取組みを通じて内側から「この仕組みで会社を成長軌道に乗せるぞ」という熱を帯び、その熱が周囲の人たちに熱伝導して熱を帯びた人が増えていく。常温から初めに熱源になった状態をいう。

Day0 事前調整

■支援スタートでの確認事項のヒアリング

  • 導入の動機・事前の期待事項
  • 人財に関する課題
  • 戦略チームメンバー人選・会議場所・時間などの疑問・質問

■お預かり(コピー或いはデータ送信)

経営理念その他会社の基本的な考え方
中期経営計画書・月次業績報告書、組織図、会議体規定
組織横断的な取り組みの実績資料(小集団・委員会活動)
人事評価制度・社員研修体系

Day1 オリエンテーション・理念深耕

  1. 戦略チームの目的・意義・ゴールの共有
  2. 2つの「強み」創造サイクル、難問・難題の起点を自ら設定する
  3. 経営理念の意味・意義の深掘り、自社の事業の本質的な目的・価値は何か
  4. 自社の経営理念を暗唱できても自分の言葉で説明できないのはなぜ

Day2  経営ビジョンの自分事化

  1. 経営ビジョンでワクワク・ドキドキの未来を見せる
  2. 会社のビジョン、社員にとって他人事なのはなぜ
  3. 全社員総書き込み企画の勇気ある実行
  4. ムーンショットの条件と未来課題

Day3  組織のシナプス自主管理経営報告書

  1. 自主管理経営報告書の意義・目的と基本的構造
  2. 最適単位組織と独立採算制(小単位組織採算性)
  3. 部門(自分)の業績数値をオープンにすることに社員が反発するのはなぜ
  4. 自発的なDOを促すCで自ら回る自動巻きPDCA

Day4 自社独自の自主管理経営報告書の設計

  1. 自社独自の設計思想、仕事と会社が「好き」を意図して創る
  2. 問題解決の特訓の日常化、経験学習サイクルの習慣化
  3. 社内の情報と知恵と想いを集め、共有し、増幅させる
  4. 経営計画進捗会議(月次業績会議)が一番つらく暗い時間になるのはなぜ

Day5 自主管理経営報告書の運用のキモ

  1. SNSでは「いいね」が嬉しいのに仕事・会社で貰えないのはなぜ
  2. 書く・読むと書き込むで自然に仕事と会社を「好き」になる
  3. 社長との交換日記で社長も「好き」になる文書対話
  4. ポジティブフィードバックのシャワー見返りを求めない他者への貢献

Day6 自主管理経営の導入計画

  1. 導入範囲とプロセスの練り上げ
  2. 戦略チームのメンバーが一皮むけるのはなぜ
  3. 役割分担と「場」とツールの準備、評価尺度の設定
  4. 導入初年度のあの手この手の促進策・浸透策

第二部   ケタ違い成長軌道構築 人財開発アプローチ

◆目的

◆ゴール

Day1 人財育成ストーリーを描く(社員志向のキャリアビジョンマップ・CVM)

  1. 自分の子供が自社に入社したらどんな経験をさせどう育てる
  2. 外部の専門家と作った人事評価制度が何年たっても浸透しないのはなぜ
  3. 後継経営者だけが特別メニューの研修受講と高速配置転換で社員との格差拡大
  4. 人財育成の4手法の役割・機能分担、配置転換の段階的実行の覚悟

Day2 社員一人一人のムーンショット「強み」創造計画

  1. 何歳になっても「10年後の理想の自分」に向かい合うことの意義・意味
  2. CVMを指針とした自分の「強み」創造計画が会社のビジョンとシンクロする
  3. 自己目標シートにやらされ感を感じ、自分事になっていないのはなぜ
  4. 成長に要する時間には個人差があり、飛躍的成長を気長に待つ経営者冥利

Day3 中小企業の最強人財育成システム「企業内大学」

  1. 中小企業の企業内大学の考え方の本質、大企業の企業内大学との大きな違い
  2. ポジションチェンジ・教えながら、教えられる以上に多くを学び、深く気づく
  3. 「好きな仕事がしたい、夢を持ちたい」学生や転職者を惹きつける磁力を創る
  4. 社内の良質な教材があるのに外部に教育を依存するのはなぜ

Day4 CVMをベースにしたカリキュラム編成

  1. 個人の中にある無形資産・ノウハウの有形化・テキスト化(VPマニュアル)
  2. 個人依存体質から抜け出せないのはなぜ
  3. VPマニュアル作成で差別化・競争力の強化が図られる
  4. 講師人財の発掘と教材・研修スタイルの多様化

Day5 企業内大学開講に向けての具体的な取り組み

  1. コース設定と内容構成と講義・演習・研究会(ゼミ)・貸し出し図書館
  2. 教材・テキストの選定・社内資料から発掘、柔軟に市販書籍の活用
  3. やる気人財が平日の夜間、土日に学校に通うのはなぜ
  4. 入社10年以内の若手人財を講師に抜擢、新人社員の憧れのロールモデルに

Day6 企業内大学開講計画

  1. 人財育成方針・大学理念を経営理念と経営ビジョンをベースに創る
  2. 学長は社長、主任講師は戦略チームメンバー、事務局は総務部で組織化
  3. ISOなどのマネジメントシステムとの連動、経営計画のPDCAともリンクさせる
  4. 元気で前向きだった社員がいつの間にか挑戦しなくなったのはなぜか

◆支援形態

◆基本的な構築支援の進行(仕組み構築と熱源化プロセス)

構築支援費用・税別・前払い

■day0 事前調整(5万円/税別)
この段階で支援を開始しなくても可

■第一部(240万円/税別-day0 5万円/税別)
第二部に進まずこの段階でも終了可

■第二部(240万円/税別)

メンバー構成

■経営者(社長・後継経営者)
重要な方向づけやメンバーの意見の合意形成を導く。重要な局面で意思決定する。
■戦略チームメンバー 5名(経営幹部或いは幹部候補者)
■メンバーが5名を上回る場合は1名につき25万円が増額されます(上限7名)

その他費用

■東京駅から会議会場までの交通費
■上記の移動で片道2時間を超える場合は宿泊費(ビジネスホテル)

➋成長軌道社内導入・展開支援プログラム

■成長軌道戦略チームメンバーの仕組みの社内導入に係わる以下の支援

  • 事前準備のアドバイス、不安事項の解消
  • キックオフ企画・ロープレ実施、或いは当日の同席フォロー
  • キックオフにつづく部門別・役職別の研修企画と進め方

■導入した成長軌道の仕組みの一つ一つが軌道に乗るまでの

  • 発生する問題解決の支援と仕組みの微調整
  • 一定期間経過後の見直し、強化のサポート

■主なサポート・課題解決支援方法

  • 先行する企業の成功事例の提供、成長軌道導入に係わる経験知ノウハウの提供
  • 導入・運用段階で顕在化した問題・疑問・悩みへのアドバイス
  • その他運営主体者・運営窓口の悩み対応

■導入・進化支援プログラム開始までの流れ

■支援方法・時間

  • 一緒に考え、いっしょに悩み、最善の「解」が見つかることをサポートします。
  • 訪問、一回につき3時間を原則とします。
  • その他メール相談とオンライン相談、添削支援

支援基本型と支援費用

  • 導入初年度
    月一回訪問 年間360万円(税別)
    2か月に一回訪問 年間180万円(税別)

導入二年目以降

  • 3か月に一回訪問 年間120万円(税別)
  • 6か月に一回訪問 年間60万円(税別)

その他費用

■東京駅から支援会場までの交通費
■上記の移動で片道2時間を超える場合は宿泊費(ビジネスホテル)

成長軌道 現在構築中

製造業

今まで考えたことのないことを考え、チームメンバーが脳みそに大汗をかいている。
仕組み構築の取り組みが間違いなく組織開発・人財開発になっている。

ややマンネリ化しつつあったISOや経営品質賞の仕組みが
ブラッシュアップしている。

製造業

第一期構築チームが実行チームに昇格。
第二期構築チームキックオフ間近。

チームメンバーが「熱源化」して、周囲に好影響を及ぼしている。熱伝導が始まっている。
やや傍観者気味であった部長・役員が支援に動き出してきた。

製造業

理念深耕・経営ビジョンの明確化に苦戦しながらも別々な仕組みと多くてバラバラな会社方針が集約されバージョンアップしている。

経営理念が自然な形で浸透してきている。

管理職が今までの自分たちの社員への関わりの浅さを反省し、自分なりのスタイルで関係を深め始めている。

建築業

経営ビジョンの見直しからキャリアビジョンマップが具体化し、それが社員の「強み」創造計画の指針となって、経営ビジョンの自分事化が図られている。
社長との本気の対話がチームメンバーを大きく進化させている。
CU(企業内大学)は本当にできるのかと思っていたが、推進チームが冷や汗をかきながらも講師を務めている。

製造業

後継経営者が推進チームのリーダーとなり、メンバーの本音を引き出し、動機付け、自分との意識の差・温度差を埋めている。
構築の進みは遅いが自分たちが作っているという手応えを強く感じている。
直接的には関係ない気もするが、無理難題と思える顧客からの要望をおもしろがって受けているので今期は過去最高益になった。

カーディーラー

初回の演習に衝撃を受けた様子。
メンバーの一部は「頭から湯気が出た」と苦笑気味。
社長との対話と自社の既存の仕組み自己診断では今まで気が付かなかった、多くの課題が見えてきている。
成長軌道の仕組みをつくりながら推進メンバーの経営理念や経営ビジョンの自分事化が進み、部下の接し方・指導の仕方が明らかに変わった。「当社の社員は素直でポテンシャルが高い」と社長が誇らしそうだった。

熱源化した推進チームの社員さんの声

10年後の会社の理想が難しかったです。挑戦したい気持ちと怖い気持ちがありましたが、やはりワクワクする未来を考えるのは楽しいことでした。

具体的に自社の強みを考えることがあまりなかったが、そこから10年後の自社の目指すべき姿、方向性がおぼろげながら感じる。このままでいけば10年後会社が存続しているか、やること、やれることがまだまだあると気付いた。

企業内大学のカリキュラム等、考えていく中で(VPマニュアル含めて)他の人の考え方と自分の今までの考え方の違いに気付かされた。社員のスキルアップには一番早く良いことと思います。

業界的に、いわゆる「口約束」とか「口で言えば分かる」とか、昔ながらのやり方が多かったので、自主管理経営報告書やVPマニュアルなど、紙に残しながら作成する方も成長出来て、読む方も勉強になって、コミュニケーションツールにもなって、「企業内大学」という発想自体がさらに自己成長、モチベーションUPにつながるプロセスにつながると思う。今後はもっとカリキュラムを充実させて、実行に移していきたいと強く思った。

10年後の当社について複数人で考える機会もなかったので、良い経験になった。

少しずつでも社員の成長を全員で喜び合えるような会社にしていきたいと思います。

自主管理経営報告書については、運用してみてどう化学反応が起こるか楽しみにしている。

自社の強みを知り、10年後の会社がどうあるべきか業界の視点、自社の視点、社員の視点から真剣に考えることができた。

VPマニュアルや自主管理経営報告書を作成しながら、社内のスキル共有や報告書の運用で全社意識が上がるイメージができた。

今まで何も考えず仕事をしていたのだと気づきました。後悔もありましたが、それと同時に今それに気づけたことが良かったとも思いました。 10年後、内容の濃いキャリアドッグが書けるように努力します。

考える力、物事を俯瞰する力、広く見る力が私自身も会社全体としても足りないと痛感した。
まずは、12回のカリキュラムを改めて振り返ること、やってきたことを自分なりにまとめていきたいと思う。

ボヤっと生きるのではなく、どういう人生を歩んでいきたいか、歩んでいくのかを明確にするきっかけになった。
→しっかり計画をたて10年後のなりたい姿になる!

自主管理経営報告書を実際に使ってみて、他部門の状況がよくわかり、コミュニケーションツールとしてもとてもよかったです。
自分のことも詳しく書いて、アドバイス等もらいたいと思います。

やはりまだまだ頭が「かたい」と気づかされました。(いろんな人の考え方を知る中で自分の視点では見れていないものを教えてもらえた)
もう少し砕けた頭になれるよう、もっともっとコミュニケーションを取る必要があると感じました。
→人との会話を増やし、視野を広げたいと思います。
おそらく自分は「木を見て森を見ず」状態なので…。

人それぞれ考え方が違う…良い悪いではなく、それぞれが補い合って共存していけば良いと感じた。
・自分や会社の明るい未来を想像しながら考えること自体が楽しかったし、ワクワクした。
この感覚が毎日の業務の中に入ってくれば、やらされ感などの仕事は無くなって、”好き”に変わり、成長→強みに発展するのではと感じた。
自主管理報告書を使って、一人一人が心を開いて、気持ちよく働けるようになればよいと思います。

1年弱ありがとうございました。これまでの人生で一番”考え”た期間だったと思います。
ここがスタートラインなので、全員参加でケタ違いの成長軌道に乗せていきたいと思います。

羽鳥さんと出会えたことを「一皮むけた経験」と言えるようにします。今回のコンサルで学んだことを生かして努力していきます。約1年間ありがとうございました!

参加メンバーの方が、仕事に対する姿勢が変わっていったと感じました。
初めの頃と比べると、発言力やプレゼンテーション能力が上がっていると感じました。
また真剣に取り組んでいる姿が素晴らしいと思いました。

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