経営戦略・経営革新の必須条件のように「自社の強み」の存在が強調されています。「強み」とは何か、誰と比較して強いのか、いつの話か、強さの尺度は何か、そう考えると大変曖昧な概念です。
「強み」を明確化するために客観的なデータで理論武装しますが、主観的な都合の良いデータを集めた感はぬぐえません。
なのに特に「強み」のない平凡な会社は「強み」のないことで成長機会を奪われたような錯覚や負い目を持ってしまいます。
私は「強み」を否定はしませんし、過酷な競争の中で儲けの出ない市場から抜け出すためにも「強み」は武器になると思っています。
私が重視するのは現在の「強み」ではなく、❶ケタ違いの成長軌道構築支援プログラム
●一部と二部で構成され、それぞれ6回で成長軌道の仕組み完成を目指します。
一部の主題は自社独自の「自主管理経営報告書」の仕組みの完成です。
二部の主題は自社独自の「企業内大学」の仕組みの構築です。
●5名の戦略チームを結成していただき、社長にもアドバイザーとして加わっていただています。原則として一回当たり3時間の会議を行います。
●会議には考え方のレクチャー、演習、課題の説明、社長とメンバーの本気の対話などが含まれています。
●毎回、自分案作成の課題がでます。必要に応じて戦略チームメンバーで自主的に集まり課題についての意見交換を行う、ヒントを出し合うことを奨励しています。また、戦略チームメンバーの考えを社長にレビューをしていただく機会も積極的に行っていただくことをお願いしております。
●支援の成果物
自社独自の成長軌道の仕組み(自主管理経営・企業内大学)と、その仕組みを動かすことのできる熱源化した戦略チームメンバーです。
●成長軌道の仕組みは相互作用による連鎖反応を重視していますので戦略チームメンバー間の理解度のばらつきや一つ一つの仕組みの完成度が十分ではない場合であってもプログラムの進行を止めずに一連の仕組み完成を優先します。
➋ケタ違いの成長軌道社内導入・展開支援プログラム
●構築した成長軌道の仕組みを実際に社内に導入し展開を支援するプログラムです。
●構築・完了した段階で後は「自社の戦略メンバーだけでやっていける」と社長が判断した場合」は必要のないプログラムです。それは望ましい状態として嬉しく想います。
●支援内容は戦略チームメンバーが初期段階の事務局機能・社内講師の役割を受け持つことを前提とした後方支援です。他社の失敗・成功事例紹介や実行段階での軌道逸脱を回避を図ります。
