❸導入・継続・進化支援プログラム
構築した仕組みを社内に導入し、継続させ、深化・進化させる取り組みを支援するプログラムです。
主な支援は社内への本格的な導入を任された推進チーム・委員会の実務的な相談に乗ること、他社の具体的な事例を紹介すること、取り組み内容を評価・確認させていただくこと、時には取組みを強力に後押しすることです。
■ベーシックコース ■アドバンスコース
コンサルティングプログラムについて
消費しても自動的に再生され、決して枯渇も燃え尽きもしない持続可能なモチベーションエネルギー創造の仕組み構築
独自なコンサルティングプログラム
3つのこだわり
1. 社員が仕事と会社と社長を「好き」になる
人から言われるでもなく、損得ぬき、見返りも求めない、自分の内側から自然に湧き出るようなやる気、惜しげもなく全力投入できることは何か。それは「好き」なこと、「好き」だなあと思えることです。
■「好き」な事を仕事にできるのが一番ですが結構ハードルが高いです。それより、自分の仕事を「好き」になる方が難易度ははるかに低いです。
■同じ業種、同じ職種であっても、ある会社では楽しく、遣り甲斐も達成感もある。しかし、別の会社ではつまらなくて苦痛で仕方ない。傍からみると「同じ仕事」なのに目には見にくい大きな違いがあるものです。
仕事を「好き」になるかどうかは個人の問題、楽しさ、遣り甲斐や達成感を感じるかどうかも個人の受け止め方・感じ方次第だと捉えがちになります。
私はそうは思わないのです。社長の考え方や行動、経営の仕組みで同じ仕事でも「好き」になったり「嫌い」にもなるのです。
強み、創造に必要な
３つの「好き」
1.仕事が好き
この仕事が楽しくてやりがいを感じる、辛くてももっと腕を磨きたい、極めたいと自然に思える、過酷さは自分の「成長機会」だと歓迎できる。
2.会社が好き
前向きになれる、競い合える、磨き合える、助け合える、孤独にならない、客先から会社に帰ってきたらほっとする。
3.社長が好き
怖いけれど声をかけられたら嬉しい、多少の自慢話やお説教覚悟で飲みについて行きたい、叱られても感謝できる。喜んでもらえると嬉しい。かっこ良さでもなくカリスマ性でもなく人柄が好きで、信頼できて尊敬できる、などなど。
「好き」なことに向けられるエネルギーは凄いです。基本見返りを求めない、やりたいからやる、やりたくてウズウズする、疲れてもそれさえ心地よい。
このエネルギーが仕事に向けられたら、会社も社員も凄い状態になります。
それまでは、そうではなかったのに、社長の考え方と行動、経営の仕組みで仕事と会社が好きになった、不思議と社長も好きになったという社員を何百人も見てきました。
少しの成長、一時的な成長ではなく、ケタ違いの成長軌道に乗る為には、この仕事と会社と社長を「好き」になることが大変重要です。
私は仕事と会社と社長を「好き」になる経営の仕組み創りにこだわり続けています。
2. 少しの差「微差・僅差」を「強み」に変え、量産する
経営戦略・経営革新の必須条件のように「自社の強み」の存在が強調されています。「強み」とは何か、誰と比較して強いのか、いつの話か、強さの尺度は何か、そう考えると大変曖昧な概念です。
「強み」を明確化するために客観的なデータで理論武装しますが、主観的な都合の良いデータを集めた感はぬぐえません。
なのに特に「強み」のない平凡な会社は「強み」のないことで成長機会を奪われたような錯覚や負い目を持ってしまいます。
私は「強み」を否定はしませんし、過酷な競争の中で儲けの出ない市場から抜け出すためにも「強み」は武器になると思っています。
私が重視するのは現在の「強み」ではなく、未来の「強み」であり、大上段に構えた「強み」創りではなく、まずは、少しの差「微差・僅差」を創り、それを見逃さないで拾い上げ、丁寧に育てるように「強み」に変えることです。
平凡な会社はへいへいぼんぼんな状態の中でのんびり経営している訳ではなく、最もライバルが多く、激しい価格競争と客先の理不尽とも思える要求にへこたれない「忍耐の強者」だと思っています。
耐え抜く力を価格競争と理不尽さに向けるのでなく、「微差・僅差」を「強み」に変えて、「強み」の量産に発揮して欲しいのです。量産された「強み」は必ず大きな儲けに変わります。
その為には、強み創造サイクルを上向きに回すことが大事です。
がんばって回しても、やらされサイクルでは「強み」は決して生まれません。
「微差・僅差」鼻の差へのこだわりも当社のコンサルティングプログラムの大きな特徴です。
３.日常業務の中に「好き」と「強み」を組み込む
駅伝の強豪チームのユニホームに「走った距離は嘘つかない」と書いてありましたが、走った距離は日常の鍛錬を表し、嘘つかないは成果・結果を表しています。
会社経営も同様に、日常業務が大事です。経営時間＝労働時間、労働時間で一番長いのは日常業務の時間です。
- 「微差・僅差」を拾い上げ、丁寧に育てるように「強み」に変える。
- 楽しさ、遣り甲斐、達成感など社員が仕事と会社と社長を「好き」になる。
これを仕組みで日常業務に組み込む、当社のコンサルティングプログラムの３つ目の特徴であり、こだわりです。
「微差・僅差」を「強み」に変える為に、社員が仕事と会社と社長を「好き」になる為に特別な場面や機会、時間を創ろうとしても、日々の業務に追われて後回し、未実施・未着手の悪循環に陥ってしまいます。
ですから、日々の業務の中に当たり前にできるように、習慣になるように仕組むのです。
ケタ違いの成長軌道に乗るには、日常業務のプロセスの中に「好き」と「強み」を組み込むことが最も有効なのです。
毎日繰り返される日々の業務は忙しく慌ただしくあっという間に過ぎてしまい、気が付くと特に何も残せないまま、変えないまま、進化・成長しないまま、一週間が過ぎ、一カ月が過ぎ、一年が過ぎていきます。
本当は何か残せた、何かを変えることができた、何かを進化・成長させることができた一日、一週間、一カ月、一年かも知れないのです。
大企業であれば、新製品開発・新市場開拓・新事業開発といった「新」のつく業務、未来に備える業務に取り組む部署があり、人財がいます。企画部門、開発部門、研究部門、そしてＭ＆Ａ部門です。
ところが中小企業には部署もないし人財もいません。その分野では全くの無防備なのです。未来の備えができていないというリスクを抱えたままなのです。
全社員の日常業務に「新」の付く機能、未来に備える機能を組み込みことは、すなわち「好き」と「強み」を日常業務に組み込むことと同じなのです。
人は「好き」なことには挑戦的で他者から言われなくても自分から、日々の日常に、また機会あるごとに「新」を求め、自分の成長の「微差・僅差」を喜びとします。
毎日の走った距離とタイムを記録し、明日への課題を見出すように、毎回のスコアを記録し、分析して翌日の練習に工夫を加えるように、それと同じことを日々の仕事、日常業務に組み込むことがケタ違いの成長軌道に乗る為に大変重要であり、当社のコンサルティングプログラムの３つの特徴・こだわりなのです。
成長軌道構築支援及び導入・継続・進化支援プログラムについて
➊ベーシックコース
- 支援回数は１０回、１回の訪問時間は３時間を目安とします。
- 社長と５名のメンバーで「成長軌道構築推進チーム」を結成していただき、ワークショップ型の進行で構築完了を達成します。
- 考え方や手法・理論のレクチャー、演習、事例分析後、当社が提供するフレームワークをベースとして自社独自な成長軌道の仕組みを造り上げていきます。
- 仕組みを造り上げる取り組みは当方訪問時のみではなく、自社内での取組みを必要とします。毎回課題が出ます。
Day0 事前調整
■支援スタートでの確認事項のヒアリング
- 導入の動機・期待事項・コンサルティングのイメージ
- 人財に関する課題
■導入に当たっての不安事項・要望
- 推進チームの人選・支援場所・時間など
Day1 オリエンテーション・理念深耕
- 成長軌道構築の目的・意義・ゴールの共有
- 2つの「強み」創造サイクル、難問・難題の起点
- 経営理念の意味・意義の深掘り
- 経営ビジョン創造と自分事化
Day2.3 VPマニュアル
- 脱個人依存、無形資産というノウハウの有形化
- 日常業務に「強み」創造サイクルを組み込む
- 差別化業務・工程を特定し強化する(儲けをどの場・瞬間で創っているか)
- 新人を想定した「かみ砕き」と「実技解説」の価値創造工程設計
Day4.5 自主管理経営報告書
- 圧倒的な企業文化は最強の経営資源(やり遂げる・思いやる・切磋琢磨)
- 最強の企業文化を意図して創る
- 「絵に描いた餅」を作らない自動巻きPDCA
- 定性目標の定量化、頑張りましたではなく、何をどれだけ変えたか
Day6.7 キャリアビジョンコンパス(CVC)
- 自分の子供が自社に入社したら、どんな経験をさせどう育てるか(新人育成物語)
- 社内の役割の段階的な定義と必要とされる人間力・実務能力・経験のマトリクス
- 職種ごとに必要なスキルマップ、意図して創る「一皮むける経験」
- 経営ビジョン達成のための未来課題に全社員で備える
Day8 社員一人一人の「強み」創造計画
- 何歳になっても「10年後の理想の自分」に向かい合うことの意義・意味
- CVCを指針とした自分の「強み」創造計画が会社のビジョンとシンクロする
- 目標は短期と中期でバランスを取る
- 結果主義、プロセスの結果でも可。但し、頑張りましただけでは無効
Day9.10 企業内大学(CU)
- 受け身の学習では超えられない成長の壁を「教える」ことで超える
- 敢えて中小企業を選ぶ、志のある学生を会社に惹きつける磁力
- 会社の仕組み自体が教材になる。社員育成手段を安易に「外」に求めるな
- 仕組みと仕組みを組み合わせ、「学び」で繋げて、決して止めない
構築支援費用・税別・前払い
■day0 事前調整（5万円/税別）
この段階で支援中止も可能です。
（ただしday0費用は返金致しかねますのでご了承ください。）
■300万円(税別)
一括前払い或いは半額前払いどちらでも可能です。
メンバー構成
■オブザーバー・アドバイザー 1名（社長or後継者）
■推進チームメンバー 5名（経営幹部・若手幹部候補生）
■推進チームメンバーが5名を上回る場合は1名につき20万円（税別）が増額されます
その他費用
■東京駅から支援会場までの交通費
■上記の移動で片道2時間を超える場合は宿泊費（ビジネスホテル）
➋アドバンスコース
- 支援回数は12回(1部・2部通算)、1回の訪問時間は3～4時間を目安とします。
- 社長と5名のメンバーで「成長軌道構築推進チーム」を結成していただき、ワークショップ型の進行で構築完了を達成します。
- 仕組みを造り上げる取り組みは当方訪問時のみではなく、自社内での取組みを必要とします。毎回課題が出ます。
アドバンスコースおすすめの対象企業の特徴
- しっかりした経営理念があり、既に浸透策も実行されている。
- 経営ビジョン・中期経営計画が策定され、それをベースとした年次計画も部門責任者主体で策定されている。
- 月次業績報告書による進捗会議(経営会議)も定期的に開催されている。
- 人事評価制度・目標管理制度いずれも導入・運用されている。
～ベースとなる経営の仕組みを持っている～
支援スタートでの確認事項
- ベースとなる経営の仕組みが既に整っているにもかかわらず、当社の成長軌道支援プログラムの導入を検討するのはなぜか、理由・背景・目的・期待事項を確認する。
- 成長軌道の書籍第5章、5つの戦略のどれに関心を持っていただき、どんなイメージを持たれたのかを確認する。
- ケタ違いの成長軌道構築支援プログラムは仕組み構築とともにそれを回すことのできる「熱源」人財づくりに重きを置いているが、決して「管理職研修」ではないこと、あくまで自社独自の成長軌道の仕組み構築が目的であることを合意する。
～事前期待と実際とのギャップを回避する～
基本的な進め方
Day0 事前調整
■支援スタートでの確認事項のヒアリング
■既存の仕組みの目的・構造・運用実態の確認
■成長軌道構築支援プログラムの重点の絞り込みと
基本プログラムのカスタマイズ調整・合意
■お預かり
- 中期経営計画書・月次業績報告書
- 人事評価制度・社員研修体系
第一部（組織開発アプローチ）day1～day6
day1～2
■理念深耕
・事業の目的と価値の深掘り
・経営ビジョンの自分事化
day3～4
■VPマニュアル
・日常業務の戦略化
・無形資産の有形化・継承知化
day5～6
■自主管理経営報告書
・コミュニケーションプラットフォーム
・独自フォーマットの設計、点・線・面の構図化
・自動巻ＰＤＣＡ化
第二部（人財開発アプローチ）day7～day12
day7～8
■キャリアビジョンコンパス
・人財育成ストーリーを描く
・人財育成5つの手段役割分担
day9～10
■自分の「強み」創造サイクル
・「なりたい自分」の鮮明化
・「強み」創り自動巻きＰＤＣＡ
day11～12
■企業内大学（ＣＵ）
・会社の学校化
・原則講師も教材も社内調達
構築支援費用・税別・前払い
■day0 事前調整（10万円/税別）
この段階で支援中止も可能です。
（ただしday0費用は返金致しかねますのでご了承ください。）
■第一部（215万円/税別）■第二部（215万円/税別）
メンバー構成
■オブザーバー・アドバイザー 1名（社長or後継者）
■推進チームメンバー 5名（経営幹部）
■推進チームメンバーが5名を上回る場合は1名につき30万円（税別）が増額されます。
その他費用
■東京駅から支援会場までの交通費
■上記の移動で片道2時間を超える場合は宿泊費（ビジネスホテル）
➌導入・継続・進化支援プログラム
成長軌道構築プロジェクトのメンバーが成長軌道の仕組みを実際に社内に導入・展開する際の
- 事前準備のアドバイス、不安事項の解消
- 説明会や社内研修会のロープレ実施、或いは当日の同席フォロー
導入した成長軌道の仕組みの一つ一つが軌道に乗るまでの
- 発生した課題・問題解決の支援
- 一定期間経過後の見直し、修正・強化などのサポート・アドバイス
主なサポート・フォロー・課題解決支援内容
- 先行して実施した企業の成功事例の情報提供
- 導入・運用段階で顕在化した問題・疑問・悩みへのアドバイス
- 仕組みをベースとした発展型の展開へのアドバイス
- その他運営主体者・運営窓口の悩み相談対応
支援方法・時間
- 一緒に考え、一緒に悩み、最善の「解」が見つかることをサポートします。
- 訪問、一回につき3時間を原則とします。
- メール相談とオンライン相談も併用します。
ベーシックコース支援費用
- 1年間に6回訪問・・・180万円(税別)
- 1年間に4回訪問・・・120万円(税別)
- 1年間に2回訪問・・・ 60万円(税別)
アドバンスコース支援費用
■組織規模が大きく、事業所も多い為、導入プロセスもいろいろな工夫や配慮が必要となります。
■導入初年度
- 1年間に12回訪問・・・430万円（税別）
■導入2年目以降
- 1年間に6回訪問・・・215万円（税別）
- 1年間に4回訪問・・・160万円（税別）
- 1年間に2回訪問・・・ 80万円（税別）
その他の費用
- 交通費(東京駅から支援会場まで1時間以上の場合)
- 宿泊費(東京駅から支援会場まで2時間以上の場合)
成長軌道 現在構築中
製造業
- 社員数４０名
今まで考えたことのないことを考え、チームメンバーが脳みそに大汗をかいている。
仕組み構築の取り組みが間違いなく組織開発・人財開発になっている。
ややマンネリ化しつつあったISOや経営品質賞の仕組みが
ブラッシュアップしている。
製造業
- 社員数280人
第一期構築チームが実行チームに昇格。
第二期構築チームキックオフ間近。
チームメンバーが「熱源化」して、周囲に好影響を及ぼしている。熱伝導が始まっている。
やや傍観者気味であった部長・役員が支援に動き出してきた。
卸売業
- 社員数75人
理念深耕・経営ビジョンの明確化に苦戦しながらも別々な仕組みと多くてバラバラな会社方針が集約されバージョンアップしている。
経営理念が自然な形で浸透してきている。
管理職が今までの自分たちの社員への関わりの浅さを反省し、自分なりのスタイルで関係を深め始めている。
建築業
- 社員数45人
経営ビジョンの見直しからキャリアビジョンマップが具体化し、それが社員の「強み」創造計画の指針となって、経営ビジョンの自分事化が図られている。
社長との本気の対話がチームメンバーを大きく進化させている。
CU（企業内大学）は本当にできるのかと思っていたが、推進チームが冷や汗をかきながらも講師を務めている。
製造業
- 社員数120人
後継経営者が推進チームのリーダーとなり、メンバーの本音を引き出し、動機付け、自分との意識の差・温度差を埋めている。
構築の進みは遅いが自分たちが作っているという手応えを強く感じている。
直接的には関係ない気もするが、無理難題と思える顧客からの要望をおもしろがって受けているので今期は過去最高益になった。
カーディーラー
- 社員数350人
初回の演習に衝撃を受けた様子。
メンバーの一部は「頭から湯気が出た」と苦笑気味。
社長との対話と自社の既存の仕組み自己診断では今まで気が付かなかった、多くの課題が見えてきている。
成長軌道の仕組みをつくりながら推進メンバーの経営理念や経営ビジョンの自分事化が進み、部下の接し方・指導の仕方が明らかに変わった。「当社の社員は素直でポテンシャルが高い」と社長が誇らしそうだった。
推進チームの社員さんの声
- 映像関連企業P社・推進チームHさん
実はセミナーやコンサルを受けたことがなく、先が見えない中での参加で正直「今でも忙しいのに、また仕事が増えた」と感じてしまいました。
いざ参加してみると羽鳥先生の人柄もあってとても楽しく、自分にとっても、会社にとっても良い気づきが生まれたと感じています。
VPマニュアル策定では、「既にマニュアルはあるよ」と思いましたが、課題を出されて取り組んでみると全く違っていました。
自分自身無意識にやっている仕事の内容が整理され深めることもでき、他の人にも共有できるようになりました。
まだまだ追加することが多く、見直しの継続が重要だと感じています。
- サービス業M社 推進チームSさん
自主管理経営報告書の仕組みは細胞を繋げるシナプスみたいな機能を発揮しています。
それぞれの部署と個々人が情報発信し合い、自分たちで考え、正解にたどり着き、それを共有しています。以前は「自分たちで変えられるものはない」と思っていましたが今は「自分たちで変えることが出来る」と思っています。
コンサルタントの羽鳥さんから変わらないことを人のせい、社長のせい、会社のせいにするなと強く言われたことは忘れられない呪文になりました。
- 製造業A社 推進チームMさん
新しいことを考えるというより、今やっている仕事を見つめ直して今後につなげるような取り組みだったので普段の業務中にも意識しながら仕事をするようになりました。
今まであまり言語化できなかった仕事への意識が社長やメンバーと本気で意見交換することで、自分の中でしっかり定まったと思います。
自主管理経営報告書は他の課の報告書も見れるのでその月にどんなことをしていたのか、結果どうなったのかが可視化されて社内全体で情報共有できています。
今までは正直のところ関心が薄く、近くて遠い存在でした。
- 介護事業M社 推進チームリーダーを担当したSさん
成長軌道の仕組みを構築した人たちを第一世代、それをより広げていく人たちを第二世代と言っているのですが第二世代の成長が早くて凄いです。
この仕組みの一カ月間を振り返り、仕事を整理することで次にすべきことが見えてくるので業務の生産性が上がります。
コンサルタントの吉川さんは、わたしたちにポーンと課題を投げ入れ、何気にヒントと方向を示し、自分たちで考え、発展させるようにしてくれています。それが絶妙・匠の技だと驚きました。
- 製造業K社 推進チーム Oさん
VPマニュアルを作成するのに想像以上に苦戦しました。
自分のしてきた仕事を見つめ直す機会になったと思う。
頭に浮かんだり、口では言えるものも文字化は難しかった。自分の中で曖昧になっていたことが発見でき、ノウハウはここだと言い切れる箇所も見つかった。
ここをもっと磨いて、付加価値に変えてやると燃えた。
- 介護事業S社 推進チームYさん
理念深耕では今まで社内の共通の意識はありましたが、それが日常業務とどう繋がっているのかが頭の中で初めて明確になりました。
スタート段階では本当にできるのか、仕組みとして形になるのかと不安になりましたが、この取組みがきっかけで部内の話し合いが増えて空気が活発になった感じもしてきているので、自主管理経営報告書が社内全員のものになるように頑張らなきゃいけないと思います。